Summary of Chapter 12 of Information Technology Auditing and Assurance - Skema Kecurangan & Deteksi Kecurangan

Rangkuman Bab 12
Skema Kecurangan dan Deteksi Kecurangan

"2nd Book of Information Technology Auditing and Assurance - Hall & Singleton"
3 Maret 2016

1. Skema Kecurangan

Ada tiga kategori:

A. Kecurangan Laporan Keuangan

* Terkait kecurangan manajemen 

* Kerugian kecurangan ini > kerugian korupsi atau penyalahgunaan aset.

B. Korupsi

* Kejahatan kerah putih paling tua.

* Tindakan pejabat/ petugas yang tidak sah dalam memanfaatkan pekerjaan dan karakternya untuk mendapat keuntungan bagi diri sendiri atau orang lain dengan melanggar kewajibannya dan hak orang lain.

* Meliputi:

a. Penyuapan 

b. Tanda terima kasih yang tidak sah

c. Konflik kepentingan

d. Pemerasan secara ekonomi

C. Penyalahgunaan Aset

* Skema kecurangan yang paling umum.

* Meliputi:

a. Pembebanan ke Akun Beban, contoh:

> Mencuri $200, kas berkurang di kredit (aktiva kurang).
>  Membuat pengeluaran beban operasional,beban operasional di debet.

> PDA seimbang, akun beban ditutup ke saldo laba dan saldo kembali nol di tahun baru.

b. Gali lubang tutup lubang (Lapping), contoh:

> Mencuri $200 dari pembayaran pelanggan A (mencairkan cek pembayaran untuk kepentingan sendiri).

> Tidak mencatat pembayaran pelanggan A.

> Pelanggan B bayar $200, uangnya untuk bayar pelanggan A supaya kecurangan tidak terdeteksi, begitu selanjutnya.

> PDA seimbang, uang pembayaran konsumen "terlihat" tetap masuk, meski tertunda.

c. Kecurangan transaksi

Melibatkan penghapusan, pengubahan, atau penambahan transaksi palsu.

Contoh:

> Supervisor tetap mengabsen pegawai yang sudah resign dengan memberikan kartu daftar hadir mingguan ke bagian penggajian.

> Saat dibagikan cek gaji, cek pegawai fiktif (yang sudah resign) diambil supervisor dan dicairkan dengan memalsukan TTD.

> PDA seimbang, kas dikredit dan beban gaji (dari pegawai fiktif) di debet.

2. Skema Kecurangan dengan Komputer

Komputer = inti dari sistem informasi akuntansi.

Kecurangan dengan komputer sangat penting bagi auditor karena tujuannya sama, yaitu penyalahgunaan aset, tapi tekniknya menggunkan komputer dan sangat berbeda.

Kecurangan komputer mencakup pencurian, kesalahan, dan penyalahgunaan aset dengan cara:

a. Mengubah berbagai record dan file

b. Mengubah logika kerja software.

c. Menggunakan informasi tidak sah.

d. Memanfaatkan/ menyalahgunakan perangkat keras komputer (hardware).

3. Empat tahap operasional SIA dan Kecurangannya:

A. Pengumpulan data

Dua aturan prosedur pengumpulan data adalah relevansi dan efisiensi.

Kecurangan:
a. Menyamar (masquerading): pelaku mendapat akses ke sistem dari jarak jauh dengan berpura - pura (menyamar) menjadi pengguna sah. 

b. Menyusup (piggybacking): pelaku menyusup ke saluran telekomunikasi dari kabel pengguna sah yang sedang/ akan masuk ke dalam sistem.

Selain itu, ada pula hacker yang termotivasi menyamar/ menyusup hanya karena tantangan, bukan untuk mencuri aset. Namun, hacker dapat menimbulkan kerusakan dan kerugian bagi perusahaan.

B. Pemrosesan Data

Kecurangan:

a. Kecurangan program

> Membuat program tidak sah untuk ubah/ hapus/ insert nilai catatan akuntansi

> Merusak logika kerja program dengan virus

> Mengubah logika kerja aplikasi supaya salah proses data

Contoh: 

Kecurangan Teknik Salami = modifikasi logika pembulatan program (biasanya di bank) agar tidak menambahkan satu sen hasil pembulatan pecahan angka hitungan bunga secara acak, tapi menumpuk ke rekening pelaku. 

b. Kecurangan operasional: penyalahgunaan atau pencurian sumber daya komputer perusahaan.

Contoh:
Menggunakan komputer untuk keuntungan pribadi.

C. Manajemen Basis Data

Melibatkan tiga pekerjaan fundamental: penyimpanan, penarikan. penghapusan.

Umumnya adalah kecurangan transaki dan program

Kecurangan:
> Mengakses file fari jauh dan menelusuri file untuk mendapatkan info berguna dan dijual ke pesaing.

> Bom logika (operasi perusak) diselipkan ke program

D. Pembuatan Informasi

Informasi berupa dokumen operasional atau pesan di layar komputer yang memiliki karakteristik:

relevan, tepat waktu, akurat, lengkap, dan ringkas.

Kecurangan:

a. Mengais (Scavenging)

Mendapatkan info penting dari lembar karbon (salinan) yang dipisahkan dari laporan tembusan atau yang berasal dari laporan yang ditolak ketika pemrosesan.

b. Menguping (Eavesdropping)

Mencuri melalui saluran telekomunikasi

4. SAS No. 99 (Consideration of Fraud in a Financial Statement Audit)

* Bertujuan untuk secara tidak langsung menggabungkan pertimbangan auditor mengenai kecurangan ke dalam proses audit sampai selesai.

* Mensyaratkan auditor melakukan langkah baru selama perencanaan audit berdasarkan potensi resiko skema kecurangan.

5. Faktor Resiko Kecurangan Laporan Keuangan:

A. Karakteristik dan pengaruh pihak manajemen terhadap lingkungan pengendalian.

B. Kondisi industri.

C. Karakteristik operasional dan stabilitas keuangan.

6. Faktor Resiko Penyalahgunaan Aset:

A. Kerentanan penyalahgunaan aset.

B. Kurang pengendalian dalam mencegah dan mendeteksi kecurangan.

7. Respon Auditor Terhadap Penilaian Resiko:
A. Peraturan staf pelaksana dan keluasan supervisi.

B. Skeptisme profesional.

C. Sifat, waktu, dan keluasan prosedur yang dilaksanakan.

8. Respon Auditor Terhadap Kesalahan Saji Akibat Kecurangan yang Terdeteksi:

A. Jika auditor menemukan dan menetapkan kecurangan, tetapi tidak berpengaruh material pada laporan keuangan, maka auditor:

> Merujuk masalah tersebut ke tingkat manajemen yang tepat di atasnya.

> Memastikan bahwa implikasi terhadap aspek audit lainnya telah cukup dipertimbangkan.

B. Jika auditor menemukan dan menetapkan kecurangan dan berpengaruh material pada laporan keuangan atau auditor tidak dapat mengevaluasi tingkat materialitas, maka auditor:

> Mempertibakngkan implikasi terhadap aspek audit lainnya.

> Membahas maslaah dengan manajemen senior dan komite audit dewan komisaris.

> Mencoba menentukan apakah kecurangan tersebut material.

> Menyarankan klien berkonsultasi dengan pengacara perusahaan jika memungkinkan.

*****

Semoga bermanfaat!

Regards,

Ismi Alawiyah

Summary of Chapter 11 of Information Technology Auditing and Assurance - Pengantar Etika Bisnis & Kecurangan

Rangkuman Bab 11
Pengantar Etika Bisnis dan Kecurangan

"2nd Book of Information Technology Auditing and Assurance - Hall & Singleton"
3 Maret 2016

Etika (ethic):

Prinsip - prinsip perilaku yang digunakan orang dalam membuat pilihan dan mengarahkan perilaku dalam membuat konsep benar atau salah dalam sebuah situasi.

Etika Bisnis (business ethic) mencakup konsep:

1. Bagaimana manajer memutuskan apa yang benar dan salah dalam menjalankan bisnis?

2. Bagaimana langkah manajemen mencapai apa yang dianggap benar?

Empat area permasalahan etika bisnis:
1. Kesetaraan

2. Hak

3. Kejujuran

4. Penerapan Kekuasaan Perusahaan

Perilaku etis seharusnya bagus untuk bisnis dan merupakan hal penting, namun bukan satu - satunya kondisi yang bisa menjadikan bisnis sukses. Perilaku tidak etis juga bisa membuat bisnis sukses secara tidak benar, sehingga perusahaan yang tidak etis harus dihukum.

Teori tahapan keperilakukan menyatakan bahwa semua orang akan melalui beberapa tahapan evolusi moral sebelum sampai pada tingkat pemikiran etika (bersikap etis karena paham dari diri sendiri, bukan taku atau mengikuti sosial).

Setiap keputusan etis memiliki resiko dan manfaat. 

Tanggung jawab etis manajer adalah mencari keseimbangan antara resiko dan manfaat bersikap etis. 

Prinsip yang menjadi petunjuk melaksanakan tanggung jawab etis:

1. Proporsionalitas (manfaat keputusan > resiko dan harus ada alternatif keputusan lain yang sama baiknya)

2. Keadilan (manfaat keputusan harus dibagi adil bagi setiap pihak yang menanggung resiko)

3. Resiko minimal (keputusan harus dijalankan dengan meminimumkan semua resiko)

Bynum membagi etika komputer menjadi tiga tingkat:

1. Etika Komputer Pop (eksposur dari media populer terkait baik/ buruknya teknologi komputer)

2. Etika Komputer Para (perhatian sesungguhnya tentang kasus etika komputer, level ini harus dipahami ahli sistem dan mahasiswa SIA)

3. Etika Komputer Teoretis (penelitian multidisiplin ke ilmu komputer untuk membawa pemahaman baru)

Masalah Etika Komputer terkait:

1. Privasi

2. Keamanan (Akurasi & Kerahasiaan)

3. Kepemilikan Properti

4. Ras

5. Kesetaraan Akses

6. Masalah Lingkungan

7. Kecerdasan Buatan

8. Pengangguran dan Penggantian

9. Tanggung Jawab Pengendalian Internal

Kecurangan (fraud):

Kesalahan penyajian suatu fakta material dan dilakukan suatu pihak terhadap pihak lain dengan tujuan menipu (membuat korban merasa aman untuk bergantung pada fakta palsu yang sebenarnya merugikan).
Lima syarat dinyatakan curang:

1. Kesalahan penyajian (pernyataan palsu atau tidak diungkapkan)

2. Fakta material

3. Ada Niat

4. Ketergantungan yang dapat dijustifikasi (kesalahan penyajian bersifat substansial dan merugikan pihak yang bergantung pada laporan/ korban).

5. Kerusakan atau kerugian.

Contoh kecurangan di lingkungan bisnis:

penipuan disengaja, penyalahgunaan aset perusahaan, atau manipulasi data keuangan demi keuntungan pelaku.

Kecurangan bisnis disebut juga kejahatan kerah putih/ pengingkaran/ penggelapan/ ketidakwajaran.

Dua tingkat kecurangan yang biasa dideteksi auditor:

1. Kejahatan Karyawan

Dilakukan non-manajemen dan terdiri dari tiga tahap proses kecurangan:

a. Mencuri aset

b. Mengoversi aset (contoh: menjadi uang)

c. Menutupi kejahatan & menghindari deteksi sistem pengendalian

2. Kecurangan Pihak Manajemen

* Sering lolos deteksi karena jarang terlihat nyata

* Tidak melibatkan pencurian aset langsung

* Biasanya untuk mendapat nilai saham lebih tinggi = kecurangan kinerja. Caranya menggelembungkan pendapatan atau menunda pengakuan kebangkrutan. 

* Tiga karakteristik khusus kecurangan manajemen:

a. Dilakukan tingkat manajemen atas yang berkuasa atas struktur pengendalian internal

b. Melibatkan laporan keuangan dengan membuat ilusi (palsu)

c. Kecurangan yang menyalahgunakan aset akan bekerja sama dengan pihak ketiga.

Donald Cressey mengklasifikasi tiga kategori umum motivasi kecurangan (segitiga kecurangan):

1. Tekanan situasional

2. Peluang

3. Karakteristik pribadi

Peluang = akses ke aset dan sangat mendukung kecurangan.

Faktor peluang yang menimbulkan kerugian atas fraud:

1. Gender (umumnya laki - laki menduduki jabatan penting dan banyak akses ke aset)

2. Posisi (semakin tinggi jabatan, banyak akses ke aset)

3. Usia (umumnya yang senior jabatannya tinggi dan banyak akses ke aset)

4. Pendidikan (umumnya yang jenjang pendidikannya lebih tinggi, jabatannya lebih tinggi dan banyak akses ke aset)

5. Kolusi (kerja sama manajer dengan karyawan bawahannya sulit dideteksi dan bisa melakukan hal yang mungkin tak bisa mereka lakukan sendiri, kerugian kolusi lebih besar daripada kerugian pelaku individu).

Masalah mendasari akar kekhawatiran peraturan keamanan federan dan pelaporan akuntansi:

1. Auditor kurang independen

2. Komisaris kurang independen

3. Skema kompensasi eksekutif meragukan

4. Praktek akuntansi tidak wajar

Undang - undang Sarbanes - Oxley (Juli 2002) berguna untuk menangani turunnya kepercayaan investor perorangan maupun lembaga karena kegagalan bisnis dan penyajian akuntansi (kasus Enron, dll).

Prinsip yang direformasi dalam UU Sarbanes - Oxley:

1. Dewan Pengawas Akuntansi

2. Independensi Auditor

3. Tata Kelola dan Tanggung Jawab Perusahaan

4. Pengungkapan Perusahaan dan Pihak Manajemen

5. Hukuman Kecurangan dan Tindak Kriminal

Profesi antikecurangan:

* Asisten pengacara 

* Akuntan forensik/ Auditor Kecurangan

* Audit internal dan Audit IT (auditor kecurangan spesial)

Associated of Certified Fraud Examiners (ACFE) mendidik, melatih, memberikan literatur, dukungan, dan sertifikasi profesi akuntansi anti kecurangan. 

Certified Fraud Examinaters (CFE): ahli konsep kejahatan kerah putih

*****

Semoga bermanfaat!

Regards,

Ismi Alawiyah

Summary of Chapter 7 of Information Technology Auditing and Assurance - CAATT

Rangkuman Bab 7
Alat dan Teknik Audit Berbantuan Komputer (CAATT)
"2nd Book of Information Technology Auditing and Assurance - Hall & Singleton"
3 Maret 2016

1. CAATT = Computer Assisted Audit Tools and Teqhniques  

Peranti lunak audit mendukung dua jenis audit:

a. Auditor dapat melakukan inferensi (tindakan berdasarkan kesimpulan) tentang efektivitas pengendalian aplikasi

b. Memberikan akses ke data yang dibutuhkan untuk pengujian substantif

2. Hal yang perlu diketahui terkait CAATT untuk pengujian aplikasi: 

A. Pengendalian input berfungsi = 

* Mengatur pengumpulan dan pemasukan data ke dalam sistem.

* Memastikan semua transaksi valid, akurat, lengkap.

B. Pengendalian pemrosesan berfungsi = 

* Menjaga intergitas setiap record & batch record yang ada dalam sistem.

*Memastikan ada jejak audit yang memadai

C. Pengendalian output berfungsi = 

* Memastikan informasi yang dihasilkan sistem tidak hilang/ salah arah/ melanggar privasi.

3. Pengujian aplikasi dapat dilakukan dengan:

Teknik kotak hitam = 

* Melibatkan audit terkait komputer.

* Tidak bergantung pengetahuan terperinci mengenai logika internal aplikasi, namun auditor harus paham karakteristik fungsional aplikasi.

* Auditor dapat menguji aplikasi melalui rekonsiliasi berbagai transaksi input produksi yang diproses hingga output yang dihasilkan.

* Hasil output dianalisis untuk memverifikasi kesesuaian aplikasi dengan berbagai persyaratan fungsionalnya.

* Keunggulan teknik ini adalah tidak perlu dipindahkan dari fungsi pelayanannya dan bisa diuji langsung.

* Cocok untuk menguji berbagai aplikasi sederhana. 

Teknik kotak putih = 

* Membutuhkan pemahaman rinci atas logika aplikasi (cara kerja aplikasi) yang diuji.

* Meliputi beberapa teknik untuk menguji logika aplikas (uji pengendalian), yakni:

Uji Autentikasi

Uji Akurasi

Uji Kelengkapan

Uji Redundansi

Uji Akses

Uji Jejak Audit

Uji Kesalahan Pembulatan

4. Ada dua kegunaan CAAT dalam pengendalian (audit):

A. Jenis CAATT untuk pengujian aplikasi :

a. Metode Data Uji

Tujuan : membentuk integritas aplikasi melalui pemrosesan rangkaian data input

Alur : 

Auditor mendapatkan salinan aplikasi versi terkini. Auditor membuat file transaksi uji, file master pengujian, prakiraan hasil (ideal yang diharapkan). File transaksi uji dan master uji dimasukkan dalam aplikasi, lalu diproses dalam aplikasi yang dikaji, sehingga menghasilkan output berupa laporan. Hasil output tersebut disesuaikan dengan prakiraan yang telah ditetapkan sebelumnya. Selain itu, auditor juga mengkaji ulang dan menyesuaikan file master yang telah diperbaharui dengan prakiraan hasil guna mengetahui ada/ tidaknya indikasi transaksi fiktif.

b. Evaluasi Kasus Dasar

Serangkaian data uji bersifat komprehensif tepat dikaji menggunakan evaluasi sistem kasus dasar (Base Case System Evaluation -  BCSE). Sejumlah transaksi dimasukkan terus menerus ke dalam aplikasi sehingga membentuk pakem / standar proses tertentu. Bila aplikasi diperbaharui, cukup mengevaluasi pakem dari proses yang dimodifikasi.

c. Penelusuran

Penelurusan (Tracing) dilakukan dengan penjelajahan secara elektronik melalui logika internal aplikasi yang dikaji. Tiga tahap proses penelusuran :

> Kompilasi

> Dijadikan data uji

> Semua tahap pemrosesan program ditelusuri dan semua perintah program dicatat

d. Fasilitas Uji Terintegrasi

Fasilitas uji terintegrasi (Integrated Test Facility - ITF) adalah teknik otomatis dalam menguji logika aplikasi dan pengendaliannya saat operasi normal. ITF adalahi satu atau lebih modul yang didesain dalam aplikasi selama proses pengembangan sistem dan menggunakan dummy/ record file master uji yang diintegrasikan dengan record master yang sah. 

Cara : 

> Auditor memasukkan transaksi dan terbentuklah dua file (file sah & file ITF dummy) dan membuat prakiraan hasil (ideal yang diharapkan).
> File dimasukkan dan diolah dalam aplikasi sehingga menghasilkan dua laporan, yakni laporan produksi (sah) dan laporan uji ITF (dummy/ master uji).
> Hasil uji ITF dibandingkan dengan prakiraan hasil.

e. Simulasi Paralel

Cara : 

> Auditor memahami seluruh hal tentang aplikasi yang dikaji lengkap dengan dokumentasi terbaru.

> Auditor mengidentifikasi proses dan pengendalian dalam aplikasi

> Auditor membuat simulasi dengan perangkat lunak audit yang digeneralisasi (GAS) atau 4GL

> Auditor menjalankan program simulasi (mencoba proses transaksi pada aplikasi tiruannya/ simulasi)

> Auditor mengevaluasi & rekonsiliasi hasil uji (membandingkan hasil simulasi dengan hasil operasi sebenarnya).

B) Jenis CATT untuk ekstraksi dan analisis data:

Ekstraksi dapat dilakukan melalui modul audit melekat (EAM) dan GAS. 

a. Modul Audit Melekat (Embedded Audit Modul - EAM) = audit berkelanjutan

Definisi : modul yang diprogram khusus dan melekat pada aplikasi host.

Tujuan : mengidentifikasi transaksi penting ketika diproses serta mengekstraksi salinan seluruh transaksi secara real time

Ada sistem batas bawah bagi informasi berdasarkan materialitas

b. Perangkat Lunak Audit yang Digeneralisasi (Generalized Audit Software - GAS)

Jenis CAATT yang paling banyak digunakan untuk audit sistem informasi (SI). 

GAS memungkinkan auditor mengakses berbagai file data berkode dan melakukan berbagai operasi secara elektronik. 

Empat faktor yang membuat GAS populer: 

Bahasa komputer mudah digunakan.

Produk GAS banyak digunakan dalam sistem mainframe dan PC.

Auditor bisa menguji sendiri tanpa butuh staf komputer client.

GAS dapat mengaudit hampir semua struktur & format file (sederhana/ kompleks).

*****

Semoga bermanfaat!

Regards,

Ismi Alawiyah

Summary of Chapter 7 of Management Control System - Mengukur & Mengendalikan Aktiva yang Dikelola

Rangkuman Bab 7
Mengukur dan Mengendalikan Aktiva yang Dikelola

"Management Control System - Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan"

2 Maret 2016

1. Pusat investasi:
Pusat tanggung jawab yang membandingkan laba dengan aktiva yang digunakan dalam menghasilkan laba tersebut.
Jenis istimewa dari pusat laba, bukan kategori terpisah.

2. Dasar investasi:
kumpulan aktiva yang digunakan oleh suatu pusat investasi.

3. Dua metode yang menghubungkan laba dengan dasar investasi:
a. Prosentase tingkat pengembalian atas investasi (ROI)
b. Nilai tambah ekonomi (EVA = dalam buku ini disebut laba residual)

4. Tujuan pengukuran pemakaian aktiva:
a. Memberikan informasi berguna dalam pembuatan keputusan terkait penggunaan aktiva.
b. Mengukur kinerja unit usaha.

5. Tujuan membandingkan laba dengan investasi adalah memotivasi manajer unit usaha supaya mencapai sasaran kinerja:
a. Menghasilkan laba yang mencukupi atas penggunaan aktiva yang ada.
b. Sumber daya (aktiva) bisa ditambah, jika mampu menghasilkan tingkat pengembalian memadai (lebih).

6. ROI vs EVA
Return on Investment (ROI) = pendapatan/ aktiva yang digunakan
Economic Value Added (EVA) = Net operating profit - Capital change = Laba operasi bersih - Beban modal
Beban modal = biaya modal x modal yang digunakan
EVA = modal yang digunakan = ROI - biaya modal
ROI adalah rasio perbandingan, sedangkan EVA adalah jumlah uang.
Secara konsep, EVA lebih unggul dari ROI. Namun, ROI lebih banyak digunakan.
Kelebihan ROI:
a. Pengukuran komprehensif
b. Mudah dihitung, dipahami, dan berupa pengertian absolut (bukan pembandingan)
c. Bentuknya rasio sehingga denominator (penyebut) dapat diterapkan ke unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas tanpa terpengaruh ukuran/ jenis usaha.
Kelebihan EVA:
a. Seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama dengan perbandingan investasi.
b. Investasi yang menghasilkan laba di atas biaya modal akan meningkatkan EVA dan lebih menarik manajer.
c. Tingkat suku bunga berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva berbeda sehingga sistem pengendalian manajemen dapat dibuat konsisten.
d. Memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan - perubahan dalam nilai pasar perusahaan.
Penggunaan EVA meningkatkan kinerja dan mendorong manajer untuk mengambil tindakan konsisten dengan peningkatan nilai pemegang saham.
Perusahaan dengan EVA tinggi  cenderung memiliki nilai tambah pasar (MVA - Market Value Added) yang tinggi atau keuntungan bagi pemegang saham tinggi.
Cara meningkatkan EVA:
a. Meningkatkan ROI melalui business process re-engineering dan productivity gains, tanpa menaikkan dasar investasi.
b. Divestasi aktiva, produk, dan bisnis yang ROI nya < biaya modal.
c. Investasi baru yang agresif dalam aktiva, produk, bisnis yang ROI nya > biaya modal.
d. Peningkatan penjualan dan/atau margin laba.
e. Efisiensi modal.
f. Penurunan prosentase biaya modal tanpa memengaruhi variabel lain dalam persamaan EVA.
Salah satu kelemahanan ROI adalah tujuan ROI unit usaha terkadang tidak konsisten dengan batas tujuan ROI perusahaan (pusat).
EVA memperbaiki ketidakkonsistenan tersebut dan memecahkan masalah :
a. Perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama pada unit usaha berbeda
b. Perbedaan tujuan laba untuk aktiva berbeda pada unit usaha yang sama.

7. Mengukur Kas yang Digunakan
Pengendalian kas umumnya terpusat karena mampu menekan penggunaan saldo kas daripada setiap unit memegang saldo kas sendiri (lebih terkendali). Saldo kas aktual pada unit usaha < saldo kas yang diperlukan (ada sisa), maka mayoritas kas dimasukkan sebagai dasar investasi. Namun, beberapa perusahaan tidak memasukkan kas sebagai dasar investasi karena seperti kewajiban lancar (cepat habis).

8. Mengukur Piutang yang Digunakan
Manajer unit usaha dapat memengaruhi piutang secara tidak langsung dengan menghasilkan penjualan, penetapan persyaratan kredit, persetujuan kredit individual, batas kredit, dan penagihan kredit.
Piutang dapat dimasukkan sebagai aset menggunakan nilai buku.
Nilai buku = harga jual - penyisihan atas piutang tak tertagih.

9. Mengukur Persediaan yang Digunakan
Utang mencerminkan pendanaan sebagian persediaan.
Modal perusahaan yang dibutuhkan untuk persediaan = jumlah persediaan kotor - utang.
Menunda pembayaran akan mengurangi aktiva lancar bersih yang mungkin bukan merupakan kepentingan perusahaan dan membahayakan peringkat kredit.

10. Mengukur Modal Kerja Secara Umum
Perlakuan modal kerja beragam:
a. Memasukkan seluruh aktiva termasuk kewajiban lancar, meski kewajiban ini berbunga 0% (seharusnya bukan investasi).
b. Metode pengukuran yang baik atas modal = seluruh kewajiban lancar - aktiva lancar

11. Mengukur Properti, Pabrik, dan Peralatan
Aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan dan dikurangi penyusutan sepanjang umur ekonomis.
Permasalahan mengukur kinerja berdasarkan aktiva:
a. Akuisisi Peralatan Baru
EVA mampu menunjukkan kinerja profitabilitas telah menurun, meskipun fakta ekonomi menunjukkan laba meningkat.
Kenaikan EVA setiap tahunnya tidak mencerminkan perubahan ekonomi yang sebenarnya, meskipun profitabilitas naik secara konstan, sebenarnya tidak ada perubahan profitabilitas pada tahun pasca pembelian aktiva.
Unit usaha dengan aktiva yang sudah tua (sepenuhnya disusutkan) melaporkan EVA yang lebih besar (karena beban modalnya rendah) daripada unit usaha dengan aktiva baru.
Jika diukur dengan ROI, profitabilitas tidak konsisten.
Jika aktiva yang telah disusutkan dimasukkan ke dalam dasar investasi pada nilai buku bersih, profitabilitas tidak dinyatakan dengan benar (misstated) sehingga keputusan investasi kurang tepat.
b. Nilai Buku Kotor
Fluktuasi EVAdan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan memasukkan unsur aktiva yang dapat disusutkan dalam dasar investasi dengan menilai pada nilai buku kotor (gross book value), bukan nulai buku bersih.
Nilai buku kotor terkadang menunjukkan bahwa profitabilitas unit usaha tersebut (dengan EVA atau ROI) menurun, padahal kenyataannya tidak.
Masalahnya, ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menunjukkan tingkat pengembalian terlalu rendah.
c. Disposisi Aktiva
Membeli mesin baru dianggap menggantikan mesin lama yang berarti menghilangkan nilai buku mesin lama yang masih ada (belum disusutkan). Penghapusan nilai buku ini akan memengaruhi perhitungan profitabilitas karena dasar investasi terlihat turun, sehingga EVA meningkat (terlalu tinggi).
Selain EVA menngkat, aktiva baru yang dicatat sebagai dasar investasi pada biaya awal juga akan memotivasi manajer untuk mengganti mesin, meskipun belum perlu (mesin lama masih bernilai) hanya demi menujukkan kenaikan profit.
d. Penyusutan Anuitas
Jika penyusutan yang diterapkan perusahaan adalah metode anuitas, bukan garis lurus, maka profitabilitas yang menunjukkan ROI dan EVA tepat.
Hal ini sebab metode anuitas mengaitkan investasi implisit dalam perhitungan nilai sekarang.
Metode penyusutan ini rendah pada tahun awal karena nilai investasi aset masih tinggi (baru beli) dan penyusutan akan meningkat seiring penurunan nilai investasi aset (pada tahun - tahun berikutnya), sedangkan tingkat pengembalian hasilnya konstan.
Metode ini sangat jarang bahkan tidak dipakai dalam laporan keuangan, karena:
* Penyusutan akuntansi seharusnya menggambarkan penurunan kondisi fisik/ kerugian nilai ekonomis (bukan penyusutan yang semakin meningkat), sehingga akuntansi umumnya lebih memilih garis lurus atau metode dipercepat.
Padahal metode anuitas adalah yang paling tepat mengukur laba unit usaha dan mengindikasikan masalah teknik.
* Tidak tepat untuk tujuan pajak penghasilan.
e. Metode Penilaian Lain
Metode lain biasanya adalah cara non akuntansi, seperti penggunaan nilai buku bersih dengan batas bawah dan penilaian kembali aktiva secara berkala. Hal ini subjektif dan menimbulkan pertentangan. Selain itu, berpotensi menimbulkan fraud dan perhitungan profitabilitas unit usaha tidak konsisten.

12. Mengukur Aset yang Disewagunausahakan (Leasing)
Leasing membuat beban sewa baru (bila sewa) > beban penyusutan (bila membeli), namun seiring munculnya beban sewa leasing akan menggantikan beban modal.
Artinya beban modal berkurang dan EVA meningkat.
Apalagi jika beban bunga leasing < beban penyusutan, manajemen jelas akan lebih memilih leasing.

13. Mengukur Aktiva yang Menganggur
Aktiva menganggur (idle asset) suatu unit bisnis dapat dikeluarkan dari dasar investasi bila ingin dipindahkan ke unit bisnis lain yang memerlukan, namun tidak dapat seenaknya dijual ke eksternal demi mengeluarkannya dari dasar investasi.

14. Mengukur Aktiva Tidak Berwujud
Kapitalisasi aktiva tidak berwujud akan mengurangi jumlah aktiva (sebesar jumlah penggunaannya) yang akan mengurangi beban modal dan meningkatkan EVA.
Dalam buku ini, salah satu contoh aktiva tak berwujud adalah investasi R&D produk baru dan iklan.

15. Mengukur Kewajiban Tidak Lancar
Dana yang diperoleh dari pinjaman (utang/ kewajiban) diperhitungkan terpisah.
Perhitungan EVA dilakukan berdasarkan aktiva yang diperoleh dari sumber umum korporat, bukan total aktiva.

16. Mengukur Beban Modal
Beban modal dihitung berdasarkan tarif yang ditetapkan korporat (pusat).
Biasanya tarif < estimasi biaya modal sehingga EVA unit usaha bernilai positif.
Resiko modal kerja < aset tetap karena periode pengeluaran dana modal kerja lebih pendek.

17. Survei Praktek 
Mayoritas perusahaan memasukkan aktiva tetap pada nilai buku bersih ke dasar investasi karena sesuai nilai aktiva pada laporan keuangan.
Hal ini merupakan kesalahan!
Yang tepat adalah menggunakan metode anuitas.
Namun, metode anuitas jarang digunakan (bahkan tidak digunakan) karena tidak sesuai dengan cara perhitungan penyusutan untuk laporan keuangan.

18. Pertimbangan Tambahan Evaluasi Manajer
Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan, tapi EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah aktiva. EVA hanya menyelesaikan masalah yang ditimbulkan perbedaan potensi laba. Perusahaan dengan kegiatan pemasaran lebih banyak relatif memiliki EVA lebih besar.
Beberapa perusahaan mengeluarkan aktiva tetap dari dasar investasi dan hanya membebankan bunga atas aktiva yang dapat dikendalikan (modal kerja), sedangkan pengendalian aset tetap dilakukan terpisah.

19. Evaluasi Kinerja Ekonomi
Laporan kinerja manajemen dibuat pada periode tertentu secara berkala (bulanan atau tahunan) dan berisi informasi historis atas biaya aktual.
Laporan kinerja ekonomi dibuat dengan selang waktu tak tetap (1x dalam beberapa tahun), merupakan instrumen diagnostik, memberi indikasi atas strategi saat ini (sudah baik/ belum), fokus pada kinerja masa depan, dan dapat dijadikan dasar memperoleh nilai perusahaan keseluruhan (breakup value).
Breakup Value = estimasi jumlah yang akan diterima para pemegang saham jika setiap unit usaha dijual.
Manfaat breakup value =
* Bagi eksternal berguna dalam membuat penawaran pengambilalihan perusahaan.
* Bagi internal (manajemen) berguna dalam menilai penawaran dan menunjukkan unit usaha yang menarik (potensial).
Jarak antara probabilitas saat ini dengan breakup value menunjukkan perubahan yang harus dilakukan (profitabilitas saat ini tertekan biaya yang memperbesar profitabilitas mendatang, seperti pengembangan produk dan iklan).
Nilai akhir (terminal value) =  
Nilai aktiva yang ada di tangan pada akhir periode.
Nilai ini didiskontokan dan ditambah ke nilai arus kas tahunan. 

*****

Semoga bermanfaat!

Regards,

Ismi Alawiyah

Summary of Chapter 6 of Management Control System - Penentuan Harga Transfer

Rangkuman Bab 6
Penentuan Harga Transfer

"Management Control System - Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan"

2 Maret 2016

Orientasi pemikiran organisasi modern adalah desentralisasi, namun ada tantangan utama, yakni cara merancang metode akuntansi untuk transfer barang dan jasa dari suatu pusat laba ke pusat laba lainynya dalam satu perusahaan.

1. Tujuan Penentuan Harga Transfer

Jika dua atau lebih pusat laba mengembangkan, membuat, dan memasarkan suatu produk bersama - sama, setiap pendapatan yang dihasilkan harus dibagi dengan mekanisme harga transfer.
Tujuan:
A. Memberikan informasi relevan kepada setiap unit usaha dalam hal penentuan imbal balik  (cost/benefit perusahaan) optimum.
B. Menghasilkan keputusan selaras dengan cita - cita sehingga keputusan bisa meningkatkan laba  unit serta laba perusahaan.
C. Membantu pengukuran kinerja ekonomi setiap unit usaha.
D. Sistem mudah dimengerti dan dikelola.

2. Metode Penentuan Harga Transfer
Dalam buku ini,
Harga transfer = nilai transfer barang/ jasa dalam transaksi dengan syarat minimum salah satu pelaku adalah pusat laba.
~
A. Prinsip Dasar:
Harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang dikenakan bila produk dijual ke konsumen di luar perusahaan atau dibeli dari pemasok luar.
Dua Keputusan yang harus diperhatikan saat akan Transfer Antar Pusat Laba:
1. Keputusan Sourcing:
Lebih baik produksi sendiri (dari pusat laba lain) atau beli dari pemasok luar?
2. Keputusan Harga Transfer: 
Jika diproduksi internal, pada tingkat harga berapa produk harus ditransfer antar pusat laba?
~
B. Situasi Ideal:
Harga transfer berdasarkan harga pasar = ideal, selaras cita - cita perusahaan.
Realitanya, kondisi ideal sangat jarang terjadi.
Di dunia nyata, yang tepat adalah penyesuaian dengan kondisi:
a. Orang - orang Kompeten
Kinerja jangka panjang harus diperhatikan, bukan hanya laba saat ini saja, jadi dibutuhkan staf kompeten untuk melakukan negosiasi dan arbitrase penentuan harga transfer.
b. Amosfer yang Baik
Harga transfer yang dipakai harus dinilai adil oleh seluruh pihak terkait.
c. Harga Pasar
Harga transfer ideal adalah harga pasar normal produk identik dengan produk yang akan ditrasnfer. Jika tidak identik, namun serupa, boleh digunakan dan dinilai lebih baik daripada tidak ada harga pasar sama sekali.
d. Kebebasan Memperoleh Sumber Daya
Harus ada alternatif memperoleh sumber daya dan para manajer diizinkan memilih alternatif mana yang paling baik. Kebijakan harga transfer akan memberikan hak setiap manajer pusat laba untuk bertransaksi internal atau eksternal sesuai penilaian masing - masing, sehingga terbentuk pasar dan harga transfer secara alami.
e. Informasi Penuh
Idealnya manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada (biaya dan pendapatan relevan atas setiap alternatif).
f. Negosiasi
Harga transfer ditentukan dengan cara negosiasi "kontrak" antar pusat laba.
Jika enam kondisi di atas terpenuhi, harga transfer berdasarkan harga pasar dapat menghasilkan keselarasan cita - cita tanpa membutuhkan administrasi pusat.
~
C. Hambatan Pemerolehan Sumber Daya
Dalam keadaan nyata, kebebasan memperoleh sumber daya dapat terbatas secara alami atau dibatasi oleh kebijakan korporat (pusat perusahaan). Ada dua hambatan yang bisa terjadi:
a. Pasar Terbatas
Disebabkan tiga hal :
* Kapasitas penjualan internal suatu perusahaan terintegrasi membatasi penjualan eskternal di hilir.
* Produsen tunggal (tidak ada pemasok dari luar)
* Perusahaan telah berinvestasi besar (contoh: minyak)
b. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Produksi
Jika suatu pusat laba perusahaan memproduksi > kapasitas, pusat laba lain dianjurkan beli internal.
Jika suatu barang/ jasa produksinya terbatas, pusat laba yang memproduksi dibatasi menjual eksternal.
~
D. Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Dalam beberapa kasus, harga transfer = harga kompetitif
Bila harga kompetitif tidak dapat diperkirakan, harga transfer berdasarkan biaya dapat menjadi alternatif. Kelemahannya sulit dihitung dan hasil kurang memuaskan.
Harga transfer berdasarkan biaya = biaya + laba. 
Dasar biaya = biaya standar (umumnya), bukan biaya aktual
Tidak boleh biaya aktual karena jika ada ketidakefisienan produksi, akan merembet ke pusat laba yang membeli.
Mark up laba = 
bisa menggunakan prosentase biaya (tanpa pertimbangan modal) atau prosentase investasi (secara konsep lebih baik).
~
E. Biaya Tetap dan Laba Hulu
Metode - metode untuk mengatasi masalah terkandungnya biaya tetap dan laba hulu milik pusat laba hulu dalam laba yang diperoleh pusat laba hilir adalah
a. Persetujuan Antar Unit
Pertemuan formal secara berkala antar pusat laba untuk menentukan pembagian laba atas produk yang mengandung biaya tetap dan laba hulu signifikan.
b. Dua Langkah Penentuan Harga
Beguna bagi unit bisnis yang tidak memiliki info yang benar tentang biaya variabel produk sebagai harga transfer. Manfaat lainnya adalah keputusan pemasaran jangka pendek tepat.
Dua Langkah:
> Setiap unit terjual, dibebankan = biaya variabel standar.
> Ditambah pembebanan berkala = jumlah biaya tetap sesuai manfaat yang dipakai.
c. Pembagian Laba
Jika metode dua langkah tidak dapat dilakukan, maka sistem pembagian laba digunakan.
Manfaatnya adalah memastikan keselarasan antara unit usaha dan perusahaan.
Cara Kerja:
> Produk ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel standar.
> Setelah terjual, unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan.
(Harga penjualan - biaya variabel produksi - biaya pemasaran)
d. Dua Kelompok Harga
Digunakan ketika ada konflik antara unit pembelian dan penjualan internal. Menggunakan perantara pusat.
Cara:
> Unit produksi (pusat laba hulu yang menjual internal) mengkredit pendapatan = harga jual ekternal.
> Unit pembelian (pusat laba hilir yang menjual eksternal) membebankan total biaya standar.
> Selisih beban dan pendapatan tersebut dibebankan di pusat dan dieliminasi saat laporan keuangan dikonsolidasi.

3. Penentuan Harga Jasa Korporat
Pengendalian atas Jumlah Jasa:
Unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan jasa korporat (pusat) tertentu, sehingga unit usaha tidak dapat mengendalikan efisiensi kinerja, namun masih bisa mengendalikan jumlah jasa yang diterima.
Ada tiga teori penentuan harga transfer jasa korporat (pusat):
a. Hanya biaya variabel standar
b. Biaya penuh (full cost) = biaya variabel standar + biaya tetap standar
c. Harga pasar = biaya penuh standar + margin laba
Pilihan Penggunaan Jasa:
Ada kemungkinan unit usaha bebas memilih akan menggunakan unit usaha sentral atau tidak. Jika pelayanan internal tidak kompetitif dibandingkan jasa eksternal, maka jasa terkait sepenuhnya boleh didapat dari luar perusahaan, contoh: jasa IT. Dalam situasi pilihan ini, manajer unit dapat mengatur jumlah dan efisiensi penggunaan jasa pusat.
Kesederhanaan Mekanisme Harga:
Metode perhitungan harga transfer harus mudah dimengerti manajer unit usaha.

4. Administrasi Harga Transfer
Negosiasi:
Unit usaha menegosiasikan harga trasnfer satu sama lain dan membentuk harga transfer berdasarkan kompromi. Unit usaha harus mengetahui aturan dasar sebagai basis negosiasi supaya harga transfer tidak semata - mata ditentukan oleh keahlian bernegosiasi, melainkan harga yang pantas.
Arbitrase:
Arbitrase harga transfer adalah tanggung jawab kelompok eksekutif atas (pusat) karena keputusan arbitrase berdampak signifikan bagi laba unit usaha. Banyak arbitrase menunjukkan peraturan kurang spesifik/ sulit dijalankan/ pengelolaan unit usaha kurang rasional.
Ada empat metode penyelesaian konflik:
Pemaksaan (forcing), Bujukan (smoothing), Penawaran (bargaining), Penyelesaian Masalah (problem solving).

5. Klasifikasi Produk
Umumnya perusahaan membagi produk menjadi dua kelas:
Kelas I
Produk bervolume besar, tidak ada sumber dari luar, produksinya tetap ingin dikendalikan internal demi kualitas atau alasan tertentu. Kebijakan pemerolehan sumber daya kelas I hanya dapat diubah oleh manajemen pusat.
Kelas II
Produk dapat diproduksi di luar perusahaan (beli eksternal) tanpa mengganggu operasional, volume produk relatif kecil, dapat diproduksi dengan peralatan umum, ditransfer dengan harga pasar. Kebijakan pemerolehan sumber daya kelas II ditentukan unit usaha.

6. Model Harga Transfer Teoritis
Secara konsep, ada tiga model harga transfer sebagai dasar literatur:
A. Model Ekonomi
Model ekonomi klasik harga transfer pertama kali (1956) dikemukakan oleh Jack Hirchleifer dan beliau mengembangkan serangkaian pendapatan marginal, biaya marginal, dan kurva permintaan transfer produk. Kesulitan model ini adalah hanya dapat digunakan ketika kondisi khusus terpenuhi. Kondisi khusus: kurva permintaan dapat diestimasi, kondisi tetap stabil, tidak boleh ada alternatif fasilitas, unit penjualan internal hanya memproduksi satu jenis produk menengah dan ditransfer ke satu unit pembelian. Model ini mengasumsikan harga transfer dipengaruhi pusat dan bertentangan dengan negosiasi.
B. Model Program Linier
Model ini disebut juga model harga bayangan karena berdasarkan pendekatan biaya kesempatan (opportunity cost) dengan menghitung kontribusi laba setiap sumber daya yang langka. model ini banyak asumsi dan jarang digunakan di dunia nyata.
C. Model Nilai Shapley
Dikembangakan 1953 oleh L. S. Shapley. Metode ini menjelaskan pembagian laba sesuai proporsi kontribusi. Kelemahannya:
Proses yang sangat panjang untuk perusahaan dengan banyak unit bisnis dan transfer.
Asumsi yang mendasari metode Shapley dinilai kurang tepat dalam menentukan harga transfer.

*****

Semoga bermanfaat!

Regards,

Ismi Alawiyah

Summary of Chapter 5 of Management Control System - Pusat Laba

Rangkuman Bab 5 

Pusat Laba

"Management Control System - Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan"

23 Februari 2016

1. Pusat Laba (Profit Center) :

* Suatu unit organisasi yang mencakup pendapatan dan beban (diukur secara moneter).

* Kondisi perusahaan mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan kepada tingkat yang lebih rendah dalam membuat trade-off pengeluaran/ pendapatan guna meningkatkan kinerja manajemen.

* Kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab yang diukur dengan laba.

2. Pertimbangan Umum

Organisasi fungsional: organisasi dengan fungsi produksi dan pemasaran yang terpisah.

Divisionalisasi: organisasi yang setiap unit utama bertanggung jawab dalam produksi serta pemasaran. 

Wewenang utuh dalam menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan pada satu segmen tunggal dalam bisnis. Setidaknya, ada dua atau lebih pusat laba dalam perusahaan.

3. Kondisi Mendelegasikan Tanggung Jawab

Pertimbangan biaya/ pendapatan: Keputusan manajemen melibatkan usulan peningkatan beban guna peningkatan pendapatan. Contoh: penambahan biaya iklan akan meningkatkan pendapatan.

Ada dua kondisi yang harus dipenuhi untuk melakukan trade-off :

* Informasi relevan dalam membuat keputusan serupa.

* Cara untuk mengukur efektivitas trade-off yang dibuat manajer.

Langkah utama membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah organisasi yang mampu memenuhi dua kondisi di atas.

4 Kelaziman Suatu Pusat Laba

93% dari 1000 perusahaan di USA, Belanda, India, umumnya memiliki dua atau lebih pusat laba.

5. Manfaat Pusat Laba :

* Kualitas keputusan meningkat
* Ketepatan pengambilan keputusan operasional meningkat
* Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
* Manajer unit bebas berimajinasi dan berinisiatif
* Pusat laba serupa dengan perusahaan indipenden yang mengelola seluruh area fungsional dan mengevaluasi potensi pekerjaan.
* Kesadaran laba meningkat karena setiap manajer bertanggung jawab atas unitnya. Penerapan sistem pusat laba memacu manajer untuk menghasilkan keuntungan maksimum setiap produk.
* Pusat laba memberikan informasi siap pakai bagi pusat tentang profitabilitas komponen individual perusahaan.
* Kinerja kompetitif meningkat karena output pusat laba sangat responsif terhadap tekanan

6. Kesulitan Pusat Laba :
* Pengendalian hilang karena pengambilan keputusan terdesentralisasi memaksa manjemen puncak untuk mengandalkan lapoan pengendalian yang sudah jadi dari unit.
* Kualitas keputusan kurang baik/ akurat jika informasi yang dimiliki kantor pusat lebih baik daripada info di pusat laba.
* Unit organisasi yang pernah bekerja secara fungsional akan bersaing/ berkompetisi.
* Dapat menimbulkan biaya tambahan dan duplikasi tugas karena ada tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan serupa di beberapa unit.
* Manajemen umum tidak berkesempatan besar untuk mengembangkan kompetensi.
* Ada banyak tekanan profitabilitas jangka pendek yang terkadang mengorbankan keuntungan jangka panjang hanya demi melapirkan laba tinggi ke pusat.
* Tidak ada ukuran pasti untuk memastikan bahwa optimalisasi laba setiap pusat laba mampu mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

7. Pusat Laba : Unit Bisnis
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer unit memiliki kendali terhadap produk, proses produksi, dan pemasaran. Wewenang manajer unit dibatasi oleh desain dan operasi pusat laba.
A. Batasan dan Wewenang Unit Bisnis Lain:
Semakin besar perusahaan, semakin banyak pusat laba yang akan berinteraksi satu sama lain dan membentuk batasan wewenang secara alami. Umumnya ada tiga jenis keputusan yang menjadi batasan pusat laba, yakni terkait produk, pemasaran, perolehan (sourcing).
B. Batasan dan Wewenang Korporat (Pusat):
Ada tiga hal yang menimbulkan batasan, yakni pertimbangan strategis, perlunya keseragaman, nilai ekonomi sentralisasi.

8. Pusat Laba : Unit Fungsional
A. Pemasaran
Pemasaran menjadi pusat laba dengan cara membebankan biaya dari produk yang dijual (tidak hanya pendapatan). Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, bukan biaya aktual produk yang terjual guna memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur.
B. Manufaktur
Salah satu cara mengukur aktivitas organisasi manufaktur keseluruhan adala menjadikkannya pusat laba dan memberikan nilai (harga jual produk - estimasi biaya pemasaran), daripada menganggap operasi manufaktur hanya bertanggung jawab pada biaya.
C. Unit Pendukung & Pelayanan
Cara menjadikan unit pendukung & pelayanan sebagai pusat laba adalah membebankan pelayanan yang diberikan, dengan tujuan menghasilkan bisnis yang mencukupi (pendapatan = pengeluaran).

9. Mengukur Profitabilitas
Ada dua jenis pengukuran profitabilitas dalam mengevaluasi pusat laba, yakni :
A. Kinerja Manajemen
Fokus pada hasil kerja manajer. Penilaian ini digunakan untuk planning, coordinating, controlling.
B. Kinerja Ekonomis
Fokus pada kinerja suatu pusat laba sebagai entitas ekonomi.

10. Jenis - jenis Ukuran Kinerja
Kinerja Manajer Pusat Laba dapat diukur dengan lima dasar pengukuran:
A. Margin Kontribusi
B. Laba Langsung
C. Laba yang Dapat Dikendalikan
D. Laba Sebelum Pajak
E. Laba Bersih

11. Pertimbangan Manajemen
Hampir semua kebingungan dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya akibat kegagalan untuk memisahkan pengukuran manajemen dengan pengukuran ekonomis. Para manajer harus diukur berdasarkan pos - pos yang dapat mereka kendalikan, meskipun bukan pengendalian penuh (contoh: pemanfaatan jatah internet dari pusat), sedangkan pos jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi (contoh: fluktasi kurs). Pengukuran ini harus dilakukan secara berkala.

Informasi Penting Tambahan:
Pusat tanggung jawab bisa menjadi alternatif pengendalian (control).
Penilaian - penilaian berhubungan pengukuran pendapatan dan biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, juga berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi, walaupun bukan pengaruh penuh (full).

*****

Semoga bermanfaat!

Regards,

Ismi Alawiyah

Summary of Chapter 4 of Management Control System - Pusat Tanggung Jawab (Pendapatan dan Beban)

Rangkuman Bab 4 

Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban

"Management Control System - Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan"

22 Februari 2016

1. Pusat Tanggung Jawab

Definisi : organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas operasi.

Perusahaan adalah kumpulan pusat tanggung jawab yang membentuk hierarki.

2. Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab bertujuan untuk mewujudkan cita - cita perusahaan.

Fungsi berbagai pusat tanggung jawab adalah mengimplementasikan strategi manajemen dalam upaya pencapaian cita - cita. Jika setiap pusat tanggung jawab telah mencapai tujuan, maka cita - cita perusahaan tercapai.

Cara Kerja :

Pusat tanggung jawab menerima input (modal), lalu melaksanakan tanggung jawab fungsi (mengolah/ bekerja) dengan tujuan akhir mengubah input menjadi output (barang dan/ atau jasa). Produk yang dihasilkan (barang atau jasa) suatu pusat tanggung jawab, dapat diserahkan ke pusat tanggung jawab lain sebagai input atau dipasarkan langsung sebagai output  yang mewakili seluruh perusahaan.

3. Hubungan antara input dan output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan optimal antara input dengan ouput.

Ada tiga korelasi hubungan yang terkadang terjadi di pusat tanggung jawab :

A. Timbal balik langsung (jelas jumlah input, proses, output), contoh : departemen produksi

B. Timbal balik tidak langsung (meskipun manfaatnya terasa, namun tidak dapat dipastikan 100% dipengaruhi oleh input), contoh : departemen pemasaran (iklan)

C. Timbal balik yang tidak jelas/ kabur (proses terkadang bertahun - tahun, namun hasil ouput baru terasa pada tahun - tahun berikutnya), contoh : departemen penelitian & pengembangan (litbang).

4. Mengukur Input & Output

Biaya adalah ukuran sumber daya yang digunakan oleh pusat tanggung jawab.

Biaya = kuantitas fisik x harga/ unit

Lebih mudah mengukur biaya input daripada nilai output.

5. Efisiensi & Efektivitas

Ukuran efisiensi & efektivitas adalah perbandingan bukan nilai absolut (untuk menyatakan sesuatu efektif dan/efisien harus dibandingkan dengan kondisi lain yang sepadan).

Efisiensi = rasio output/ input

Dalam efisiensi, output tidak diharuskan dalam bentuk kuantitatif selama kedua kondisi yang dibandingkan holistik (sepadan). Mayoritas efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual standar (biaya dinyatakan dalam output yang diukur).

Kelemahan :

* Biaya tercatat bukan ukuran sebenarnya atas sumber daya yang digunakan

* Standar adalah ideal yang harus tercapai, bukan realita

Efektivitas ditentukan dari hubungan output  yang dihasilkan pusat tanggung jawab dengan tujuan. Semakin banyak output yang berkontribusi dalam pencapaian tujuan = semakin efektif.

Organisasi harus mencapai tujuan optimal = efektif & efisien.

6. Peranan Laba

Laba adalah salah satu tujuan perusahaan, jadi laba cocok sebagai tolak ukur efektivitas.

Selain itu laba = pendapatan (ukuran output) - biaya (ukuran input) sehingga dinilai tepat mengukur efisiensi.

7. Jenis - jenis Pusat Tanggung Jawab

Terdapat empat jenis pusat tanggung jawab menurut sifat input dan/ atau output moneter untuk tujuan pengendalian, yakni :

A. Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan hanya mengukur output. Umumnya : unit pemasaran/ penjualan yangtak berwenang menetapkan HPP (penjualan) .

B. Pusat Beban

Pusat beban mengukur input secara moneter yang terdiri dari dua jenis umum, yakni pusat beban teknik dan kebijakan.

C. Pusat Laba

Mengukur beban (input) dan pendapatan (output)

D. Pusat Investasi

Mengukur hubungan investasi terhadap laba

8. Pusat Beban Teknik

Ciri - ciri :

A. Input dapat diukur secara moneter

B. Input dapat diukur secara fisik

C. Jumlah dana (rupiah) optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi output dapat ditentukan.

Dalam usat beban teknik, biaya standar produk jadi = output x biaya standar setiap unit.

Biaya teoretis dan biaya aktual akan mencerminkan efisiensi.

Pusat beban teknik juga bertanggung jawab atas mutu dan volume produksi, sehingga biaya tidak bisa asal ditekan dengan mengorbankan kualitas dan/ atau jumlah.

9. Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit administratif dan pendukung, operasi litbang, dan hampir seluruh aktivitas pemasaran.

Output pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur secara moneter.

Dalam pusat kebijakan, efisiensi bukan diukur dari selisih anggaran dengan biaya sesungguhnya.

Biaya pusat kebijakan ditaksir oleh manajemen sesuai manfaat yang dihasilkan.

10. Pusat Administratif dan Pendukung (akuntansi, hukum, industrial, humas, SDM)

Administtratif : manajemen senior korporat, manajemen unit bisnis, manajemen unit pendukung.

Pusat Pendukung : unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

Pengendalian beban cukup sulit karena :

A. Pengukuran Output

Aktivitas staf yang rutin (gaji) = pusat biaya teknik, tapi output utama staf adalah saran dan layanan yang kualitatif sehingga varians anggaran tidak dapat menunjukkan efisiensi.

B. Cita - cita Tidak Selaras

Idealnya ketika unit berusaha mencapai tujuan divisi secara optimal, maka cita - cita perusahaan tercapai. Realitanya tidak selalu begitu. Terkadang staf dar suatu unit ingin produksi yang ideal utnuk produk sempurna, namun cost > benefit yang bisa didapat.

Penyusunan anggaran harus memenuhi sebagain atau seluruh komponen berikut :

A. Bagian tentang biaya pokok termasuk biaya operasi yang secara instrinsik mungkin tidak memerlukan keputusan manajemen.

B. Bagian tentang aktivitas kebijakan termasuk deskripsi atas tujuan dan estimasi biaya.

C. Bagian penjelasan pengajuan anggaran tambahan di luar inflasi.

Jumlah rincian yang disampaikan terantung materialitas.

11. Pusat Penelitian & Pengembangan

Masalah :

A. Sulit menghubungkan hasil dengan input

B. Cita - cita tidak selaras

Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan yang dimulai dari penelitian dasar hingga pengujian produk sebagai titik akhir. Dua ciri penelitian dasar : tidak terencana dan ada tenggang waktu lama hingga pengenalan produk baru.

Dalam sejumlah kasus, kegagalan baru bisa diketahui saat produk sudah dipasarkan.

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran litbang dan perusahaan sekadar menggunakan prosentase penghasilan rata - rata.

Program penelitian bukan ditentukan dengan menghitung seluruh jumla proyek yang disetujui, tapi membagi penelitian sebagai irisan, lalu memilih yang menguntungkan, dan memangkas yang tidak bernilai.

Jika anggaran litbang telah disetujui, setiap tahun tinggal dibuat anggaran tahunan yang disusun guna menjamin agar biaya aktual tidak melebihi anggaran tanpa sepengetahuan manajemen.

Pengukuran kinerja litbang :

A. Membandingkan pediksi terakhir total biaya dengan julah yang disetujui

B. Membandingkan anggaran dengan pengeluaran aktual

Efektivitas tidak dilihat dari dua pengukuran tersebut, tapi melalui laporan perkembangan (progress report) dan paling efektif melalui diskusi langsung.

12. Pusat Pemasaran

Terdiri dari dua jenis aktivitas, yakni pemenuhan pemesanan (pesanan logistik) dan pencarian pesanan (the real marketing).

Aktivitas Logistik :

Aktivitas terkait proses pemindahan barang dari perusahaan ke pelanggan dan pengumpulan piutang. Banyak yang tergolong pusat beban teknik dan bisa dikendalikan dengan standar guna menyesuaikan anggaran.

Aktivitas pemasaran (the real marketing) :

Aktivitas untuk memperoleh pesanan meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan, pengawasan tenaga penjualan.

Faktor penting =  Taarget Penjualan, bukan biaya.

Anggaran periklanan atau promosi sebaiknya tidak disesuaikan untuk menjelaskan volume penjualan jangka pendek. 

Perusahaan menganggarkan beban pemasaran sebagai prosentase dari penjualan karena semakin tinggi volume penjualan, semakin banyak promosi yang bisa dilakukan.

Biaya pencarian pesanan merupakan beban kebijakan dengan ukuran efisiensi dan efektivitas yang subjektif.

13. Ciri - ciri Pengendalian Umum 

A. Penyusunan Anggaran

Anggaran pusat beban kebijakan ditentukan dari besar pekerjaan yang harus diselesaikan.

Pekerjaan yang harus diselesaikan dibagi dua kategori :

* Pekerjaan yang berkesinambungan (continuing) : konsisten dari tahun ke tahun.

* Pekerjaan khusus : proyek

Teknik membuat anggaran beban kebijakan = manajemen berdasarkan tujuan, yaitu proses formal dengan cara mengusulkan penyelesaian suatu pekerjaan dan menyarankan ukuran yang dipakai sebagai evaluasi kerja.

Anggaran Inkremental : anggaran dibuat berdasarkan biaya sekarang (yang ada) disesuaikan (ditambah) dengan nilai yang dipengaruhi inflasi.

Dua kelemahan anggaran inkremental :

* Pengeluaran pusat kebijakan diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran.

* Manajer biasanya ingin meningkatkan pelayanan dengan tambahan anggaran.

Sesuai hukum II Parkinson : Biaya overhead cenderung meningkat.

Tinjauan Berasarkan Nol (Zero Based Review) :

Pembuatan anggaran alternatif dengan menganilisis setiap pusat kebijakan secara berkala, setidaknya lima tahun sekali.

Tinjauan Berdasarkan Nol memastikan mulai dari nol tentang sumber yang sebenarnya dibutuhkan, namun membutuhkan waktu lama dan ditakuti para manajemen.

Manajemen biasanya akan membenarkan tingkat pengeluaran saat ini dan menghalangi tinjauan berdasarkan nol. Bila upaya penghalang gagal, manajmemen cenderung mengeluarkan pendapat keraguan atas hasil tinjauan (status quo bertahan).

Tinjauan Berdasarkan Nol  banyak dilakukan saat akhir 1990-an, khususnya bagi perusahaan yang labanya turun. Usaha peninjauan ini disebut juga downsizing atau rightsizing atau restructuring atau process reengineering (secara eufimisme).

B. Variasi  Biaya

Dalam pusat beban kebijakan, variasi biaya tidak terlalu dipengaruhi fluktuasi ekonomi jangka pendek.

C. Jenis Pengendalian Keuangan

Dalam pusat beban teknik, sasaran pengendalian keuangan adalah kompetitif biaya.

Dalam pusat beban kebijakan, sasarannya adalah mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan manajer dalam perencanaan sebelum biaya terealisasi.

D. Pengukuran Kinerja

Dalam pusat beban kebijakan, keuangan bukan alat evaluasi efisiensi.

Belanja < anggaran : dianggap proses belum selesai (output kurang)

Belanja > anggaran : dianggap tidak baik (harus berhemat)

Belanja = anggaran : dianggap memuaskan (pas)

Pengendalian pengeluaran mengharuskan persetujuan atasan sebelum anggaran dilampaui. Kelebihan anggaran tanpa persetujuan tambahan yang ditolerir sekitar 5%.

Informasi Penting Tambahan :

Pengendalian secara menyeluruh pada pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja non finansial, seperti opini para pengguna.

*****

Semoga bermanfaat!

Regards,

Ismi Alawiyah

Summary of Chapter 3 of Management Control System - Perilaku dalam Organisasi

Rangkuman Bab 3 

Perilaku dalam Organisasi

"Management Control System - Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan"

21 Februari 2016

1. Keselarasan Tujuan

Konsep Keselarasan Tujuan menjelaskan bahwa sistem pengendalian manajemen memengaruhi anggota organisasi. Tujuan individu setiap pekerja yang dipengaruhi tindakan informal dan sistem formal diharapkan membantu pencapaian tujuan organisasi. 

Manajemen senior ingin organisasi mencapai tujuan organisasi, tapi setiap diri pekerja mempunyai tujuan pribadi yang tidak selalu sesuai dengan cita - cita perusahaan sehingga tujuan utama sistem pengendalian manajemen adalah memastikan keselarasan tujuan yang tinggi.

2. Faktor - faktor Informal yang Memengaruhi Keselarasan Tujuan

Terdapat dua faktor yang berperan penting dalam upaya keselarasan tujuan perusahaan :
A. Faktor Eksternal :
Definisi : Norma - norma tentang perilaku yang diharapkan di masyarakat berupa sikap (etos kerja) melalui sikap loyal, ulet, semangat, dan bangga dalam bekerja.
Contoh : Lingkungan yang baik dan produktif akan memotivasi masayarakatnya untuk bersikap rajin dan bersemangat kerja tinggi, seperti Singapura dan Jepang.
B. Faktor Internal
Terdiri dari :
a. Budaya
Definisi : keyakinan bersama, nilai hidup yang dianut, norma, dan asumsi yang diterima umum.
Budaya dapat menjelaskan perbedaan sistem pengendalian pada beberapa perusahaan yang memiliki manajemen formal sama. Budaya tidak muda berubah dalam waktu yang lama. Budaya dipengaruhi oleh pemimpin yang berpengaruh di organisasi terkait.
b. Gaya Manajemen
Definisi : Sikap - sikap bawahan mencerminkan hal yang mereka anggap sebagai sikap pemimpinnya (meniru). Sebuah institusi adalah perpanjangan bayangan seorang pemimpin.
c. Organisasi Informal
Definisi : Hubungan tidak resmi (terstruktur) antara suatu pegawai dengan pegawai lainnya di luar tanggung jawabnya (job desk), tapi cukup penting dalam berorganisasi.
Hubungan ini baik untuk dijalin selama tidak mengabaikan tanggung jawab utama dalam struktur hubungan resmi dengan perusahaan (tanggung jawab atas job desk sebagai pekerja).
d. Persepsi dan Komunikasi
Definisi : Dibutuhkan penjelasan yang tepat dan jelas dalam menyampaikan dan menjalankan kebijakan supaya tidak ada miss communication.

3. Sistem Pengendalian Formal
Dua jenis klasifikasi sistem formal :
a. Aturan - aturan
Definisi : Tulisan berisi semua jenis instruksi dan pengendalian atau pedoman kerja yang hampir seluruhnya bersifat jangka panjang.
Sebagian aturan bernilai positif, sisanya berupa larangan. Ada aturan yang tidak boleh dilanggar dalam keadaan apapun, sepeti suap - menyuap dan korupsi.
Jenis aturan :
* Pengendalian  fisik : penjaga keamanan, penguncian gudang, password komputer, CCTV.
* Manual/ Pedoman : aturan kerja yang harus ditinjau validitasnya secara berkala.
* Pengamanan sistem : pengamanan sistem informasi yang menjamin akurasi dan mencegah kecurangan.
* Sistem pengendalian tugas : proses yang menjamin tugas telah dilaksanakan dengan efektif & efisien.
b. Proses Pengendalian
Perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi dengan informasi yang tersedia, lalu dikonversi menjadi anggaran tahunan yang berfokus pada pendapatan dan belanja setiap pusat tanggung jawab sesuai aturan.
Setiap pusat tanggung jawab menjalankan operasi sesuai tugas dan memberikan hasil berupa laporan, lalu hasil tersebut dibandingkan dengan target.
Jika kinerja memuaskan, dapat pujian atau penghargaan. Jika tidak memuaskan, umpan baliknya adalah dorongan dan tindakan korektif.

4. Jenis - Jenis Organisasi
Strategi perusahaan berpengaruh besar terhadap strukturnya dan jenis struktur memengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen.
Terdapat tiga jenis organisasi, yaitu :
A. Struktur Fungsional 
* Berkaitan dengan fungsi spesifik.
* Manajer bertanggung jawab atas fungsi yang spesial (khusus).
* Menciptakan sekat, tidak bisa koordinasi lintas fungsi.
* Keuntungan : efisiensi
* Kelemahan :
a. Ketidakjelasan penentuan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (manajer pemasaran & manajer produksi) karena sama - sama berkontribusi pada output, sehingga tak ada cara menentukan bagian laba yang dihasilkan setiap manajer (sendiri - sendiri).
b. Memungkinkan perselisihan antar manajer dari fungsi yang berbeda
c. Tidak memadai untuk diterapkan pada perusahaan dengan diferensiasi produk dan pasar beragam
* Solusi : Rotasi kerja dan pemberian penghargaan atas achievement.
B. Struktur Unit Bisnis
* Dirancang untuk menyelesaikan masalah struktur fungsional.
* Bertanggung jawab atas seluruh fungsi dari produksi hingga pemasaran produk.
* Dapat diukur dengan profitabilitas karena laba adalah cermin aktivitas produksi & pemasaran.
* Keuntungan : 
a. Pelatihan manajemen secara umum
b. Lebih dekat dengan pasar, sehingga bisa membuat kebijakan produksi dan pemasaran yang lebih baik dan bereaksi lebih cepat.
* Kelemahan :
a. Ada kemungkinan staf melakukan duplikasi.
b. Mayoritas staf unit bisnis lebih banyak memakan biaya (cost) >  nilai yang diperoleh (benefit)
c. Memicu persaingan dan perselisihan antar unit bisnis.
C. Struktur Matriks 
* Unit - unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

5. Implikasi terhadap Rancangan Sistem
Perancang sistem harus mencocokkan sistem ke dalam organisasi, bukan sebaliknya. Meskipun dampak pengendalian harus ditinjau oleh manajer senior, tapi setelah mempertimbangkan, perancang sistem harus tetap independen dan tidak terpengaruh apapun pendapat/ penilaian manajer senior.
Perancang sistem justru harus melayani sistem.

6. Fungsi Controller
Controller adalah orang yang bertanggung jawab merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen, yakni Chief Financial Officer (CFO).
Fungsi controller :
A. Merancang dan mengoperasikan informasi sistem pengendalian.
B. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan untuk pemegang dan eksternal yang membutuhkan.
C. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan untuk manajer, menganalisis program dan proposal anggaran, serta mengkonsolidasikan dalam anggaran tahun berjalan,
D. Melakukan supervisi audit internal, mencatat prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi dan pengamanan yang memadai, serta menjalankan audit operasional.
E. Mengembangkan personel dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen terkait pengendalian.

7. Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian = fungsi staf.
Controller tidak membuat atau mendorong manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO (pemimpin utama), lalu terus menerus turun ke bawah melalui jalur organisasi (hierarki).  Controller bisa merancang dan mengatur keputusan, namun dalam perusahaan yang memafaatkan info tersebut adalah manajemen. Controller juga berperan penting dalam mempersiapkan perencanaan strategis dan anggaran. Hal ini membuat controller bertindak seperti manajer, bedanya keputusan controller dapat dibatalkan oleh jajaran manajer yang lebih tinggi dalam kebijakan tersebut.

8. Controller Unit Bisnis
Controller pada unit bisnis harus berbagi tanggung jawab, yakni :
A. Tanggung jawab langsung terkait pengendalian di unit bisnis kepada manajer umum di unit tersebut.
B. Tanggung jawab fungsional sebagai controller unit bisnis terhadap CFO korporat (controller pusat).
Jika seorang controller unit bisnis lebih bertanggung jawab (loyal dan setia) terhadap manajer utama unit bisnis, ada kemungkinan dia tidak bisa memberi laporan hasil kontol yang objektif tentang anggaran dan kinerja unit bisnis kepada CFO.
Jika controller unit bisnis lebih bertanggung jawab terhadap controller korporat (CFO pusat), dia akan dianggap "mata - mata" oleh manajer utama, bukan anggota tim.
Solusinya : Prioritas Kesetiaan
Controller harus bertanggung jawab penuh terhadap unitnya (setia pada manajer utama unit bisns), kecuali dalam kasus tertentu. Kesetiaan controller kepada manajer utama harus berakhir dan lebih setia terhadap perusahaan ketika ada penyelewengan dalam unit.

Informasi Penting Tambahan :
- Organisasi informal berdiri berdampingan dengan organisasi formal sehingga kedua perlu dipertimbangkan dalam merancang sistem.
- Para controller bertanggung jawab merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian, namun sebagai pejabat staf, dia tidak membuat keputusa dalam bidang manajemen.

*****

Semoga bermanfaat!

Regards,

Ismi Alawiyah